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企业人力资源转型变革中存在哪些误区?

时间:2022/01/11 阅读量:156 来源:人力资源
导语:​近年来,瑞福云科在人力资源管理变革中发现一些误区,这些问题消耗了企业大量精力,以至于很多没有价值的工作反复做,严重阻碍了企业变革进程,一起来看看。

近年来,瑞福云科在人力资源管理变革中发现一些误区,这些问题消耗了企业大量精力,以至于很多没有价值的工作反复做,严重阻碍了企业变革进程,一起来看看。


一、即便人力资源管理功能做到位,对企业发展作用也有限。

很多企业认为,如果人力资源管理功能做到位的话,能解决很多问题,其实不然,即便做到位对企业发展作用也有限,因为传统人力资源管理功能本身效用低,无论HR们多么努力工作,如果功能本身不进行升级、不进行集成的话,体现不出多少价值,不要指望在低配机器上运行大系统,传统人力资源管理的这几项“散装”功能根本实现不了,所以戴维尤里奇干得第一件事就是重新进行定位,“四角色模型”就是这个背景。

 

二、一开始并不需要“HR三支柱”,而是“HR二支柱”。

很多企业认为,“HR三支柱模型”是人力资源管理变革的重要内容,需要赶紧配置齐全,其实不然,“HR三支柱”在西方企业实践中是逐渐形成的,一开始根本用不了“HR三支柱”,“HR二支柱”足矣,COE在转型初期根本无用武之地,这是随着企业转型不断深入、战略业务不断增多,才会出现的角色,原地踏步的企业根本用不着。

 

三、很多BP做的是SSC的活,人力资源管理功能没什么变化。

很多企业认为,人力资源管理要升级、要支撑业务发展,必须有BP,因此必须组建BP团队,其实不然,BP的战场在战略业务单元,当务之急是SSC的建设,BP干的事情都是在SSC基础上的集成,没有SSC的话,BP为业务提供的也只能是SSC的活儿,真以为他们做的是BP吗?这只是一种安慰罢了,IBM用了近10年建设SSC,随后才相继出现BP和COE,而SSC的建设依然在持续进行中,因此在中国企业中看似很活跃的BP其实并没有改变什么,仅仅是形式上好看一些。

 

四、无论储备多少人才对战略业务发展价值都不大。

很多企业认为,企业转型需要大量人才,因此必须加大力度储备、培养,其实不然,企业数字化转型阶段的确需要人才,但和储不储备人才没什么关系,因为储备的人才根本不是战略业务所需要的人才,战略业务最缺的是集成型人才,而集成型人才没有一个是储备出来的,都是在各自的业务工作中不断历练出来的,这些人才需要的是实践空间,而这只有通过组织变革才能获取,因此所需人才只有在集成业务实践活动中才会涌现。


 

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