管理者如何对核心人才进行有效管理?

时间:2021-12-30 阅读量:512 来源:网络资讯
导语:核心人才对于每一家公司来说,都是至关重要的资源。

  如何对核心人才进行有效管理,发挥核心人才价值最大化,是每一个管理者都关心的问题。本文从途径-目标理论出发,希望通过这一领导理论研究得出的结论,帮助管理者在实际工作过程中,更好地领导核心人才。


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  01 给予足够的授权和信任


  途径-目标理论解决的问题是,如何让核心人才发挥作用。它告诉我们,核心人才实际上可以自己去取得绩效,他不依赖于领导者的行为。不管是一个武断的领导,还是一个慈祥的领导,他都完全可以自己去取得绩效。


  不仅是对核心人才,对创新人才和研发人才也要用途径-目标理论。因为这一组人都有共同的特点,他们属于有心有力的这一组人,你就要很清楚地知道应该怎么对他们。


  赫塞–布兰查德模型告诉我们,在所有的员工管理当中,员工其实是处于一个分布状态中。按照员工的能力和员工对公司的认同这两个维度,员工会分成四种:第一种叫有心有力,即热爱公司且有能力;第二种叫有心无力;第三种叫无心有力;第四种叫无心无力。


  我要提醒你的是,对于有心有力的员工,一定要给予足够的授权和信任。因为这一部分人是最有可能成为核心团队成员的人。如果不给他们足够的授权和信任,这批人会离开,他们离开对你的伤害是最大的。


  我觉得在这一点上,我还是做得比较好的。对于有心有力的,我就给予极大的授权,你去做就好,出问题我来担,大家就很高兴,迅速把业绩拉起来。


  02 找到一个途经,让核心人才取得绩效


  对于核心人才、创新人才和研发人才这一组人,除了授权之外,你还要做一件事情,那就是找到一个途径,让他能够去取得绩效。


  在找这个途径时你要注意两件事情:第一,注意员工的需求;第二,注意他所承担任务的复杂程度。


  下面我就用一个例子来帮你理解。


  特别早的时候,我在广州调研一家当时很大的民营企业,这家企业的销售额是十亿,创始人是小学毕业,这家企业给全球最大的两家空调公司做配套。


  我问创始人,为什么你有机会给全世界最顶级的中央空调品牌做配套?他说因为我有非常强的技术人员。我问,你的技术人员都有谁?他说我有五个博士。在二十多年前,一个民营企业能有五个博士,这是非常特殊的事。他说因为有这五个博士,就可以给顶尖的空调品牌做配套。


  我说这五个博士难道别人不会来挖吗?他说挖,而且用高于这里的薪水来挖他们。我问,为什么他们没有走?创始人就让我自己去问这五个博士。


  我们来看他们当时讲的故事。有一个博士说,他们公司好不容易赚到钱买了一辆进口汽车。但老板说,这个车只有他们五个人能用,老板自己也是骑单车上班的。不仅是博士自己能用,博士们家里有任何事都可以用,等于是五个博士的私家车。还有一个博士讲,老板说我们这些博士只会做研究,不太懂生活,照顾不好自己,所以公司规定博士的家属都要发工资的,而且工资非常高。


  以上故事正是体现出了途径-目标理论。我没有说你一定要按照这个方式去做。但是对于核心人才和研发人员,你始终要记住两件事情:第一件,他有能力取得绩效;第二,你得找到一个途径,让他愿意去实现目标。


  请你检讨一下,你是否了解核心团队的需求?核心团队最重要的是,你可不可以找到一个途径,满足他的需求,然后他帮你实现目标。


  03 核心人才管理,从三方面入手


  发挥核心人才的作用,是领导者必须承担的责任。核心人才的管理,需要从以下三个方面入手。


  第一,沟通使命愿景和价值观。


  核心人才需要施加的是影响力而非管理,领袖就具有这样的特征,因此领导者面对核心人才的时候,需要释放领袖的魅力。


  面对核心人才,作为领导者需要做的是,和核心人才达成价值观和使命的认同,而不是上下级关系的认同。这就要求领导者能够沟通使命和价值观,而不是沟通工作内容。


  如果领导者仅仅是和核心人才沟通他的工作的话,领导者取得的效果反而是不好的,为什么?因为他是核心人才,在专业能力或者管理能力上他比你强,而且他天天在做事情,你的意见或者建议不见得对他有帮助。为什么他又接受你的影响呢?就是因为你能在价值和使命上和他形成认同,对于核心人才来说,这些才是真正重要的东西。


  第二,真正的个人关心。


  对于核心人才,需要关注到他们的个人需求和成长,必须是以独立的、个体的认知来处理与核心人才的关系。很多管理者并没有很好地做到这一点,但是如果没有个人的真切的关心,很难达成核心人才和组织目标的一致,处理不好,会使得这些人才偏离组织的目标,带来更困难的管理问题。


  如果个人目标和组织目标没有冲突,当然没有什么问题,但是一旦个人目标和组织目标有差异,管理者很有可能会忽略了个人目标,从而导致核心人才的流失。因此,领导者需要特别关注到每一个核心人才自身的需求,而不是人们的共性需求。


  同时,实践告诉我们,如果被称之为核心人才,这些员工会具有自我实现目标的能力,也具有多种需求而不是单一的需求,这就更加需要领导者理解其个性而非共性需求。


  第三,心智的激励。


  人的心智决定行为的选择,决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯,心智的不同,直接导致行为结果不同,因此对于核心人才而言,进行心智激励是必需的选择。


  在目前的激烈的竞争环境中,心智激励更加重要。人们本身在竞争中就感受到压力和心态上的冲击,再加上资源和环境的残酷,更会导致人们急功近利甚至不择手段。如果不能在心智激励上做出努力,就有可能让具有专业能力的人无法获得团队的支持,甚至被孤立起来。


  欣赏身边的人,真正向先进学习,调整自己的心智是极其重要的。


—END—


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