将最适合的人配置到最合适的职位，是企业人力资源管理的最重要目标。公司战略的执行职能按照一定的逻辑关系向下分解，依据一定的战略发展设立部门机构，最后再落实到各个职位，因此，职位是公司组织结构的细胞。从这个意义上说，组织战略实现的重要基础就是职位的职能实现。

　　即使认为绩效管理是人力资源管理的中心，但谁也无法否认的是，没有能力素质与职位价值的匹配，绩效管理也将成为无本之木。而职位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各职位的相对价值，它将为建立职位薪酬体系提供一个基本的依据。在我国，现代企业制度尚在形成阶段，企业管理流程的优化以及基于战略的组织结构设计更居于重要地位，科学的职位设计和职位评估是优化的重要结果。

　　按3P薪酬体系的要求，职位薪酬是基础薪酬，合理的职位薪酬应体现不同职位的价值，即不同职位对企业战略实现的贡献度。职位评估事实上就是评价职位对战略实现的贡献度。

　　一般来说，职级是影响职位价值的最重要因素，总经理职位的贡献度当然比部门经理大得多，这是不容置疑的。但是相同层级职位的重要程度或贡献度的确定就颇为复杂，而且在不同层级职位间贡献度的差别有多大也是颇费思量的问题。这一切使职位评估变得重要。

　　如何做职位价值的评估呢?

　　首先，职位价值评估需要注意两个前提：

　　1、职位价值评估的原则：

　　评价的是职位，而不是任职者本人;

　　评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态;

　　考虑职位上通常的情景，而非特殊情况;

　　评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等;

　　根据评估工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见;

　　评估过程中保持标准尺度一致性原则。

　　2、 职位价值评估的基础：

　　评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置;

　　评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解。

　　其次，需要选择合适的评估方法。

　　职位评价的方法有许多种。国外企业经过长期积累，形成了一些职位评估的方法，如分类法、排序法和因素评分法等等，这些方法经过完善而为管理咨询机构普遍采用。

　　目前应用最为广泛职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等，它是以职位的工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干因素，然后将这些因素在每个职位上量化或等级化，最后综合转化为分值，从而根据分值确定职位价值。

　　职位评估方法的选择没有一个固定的模式，需要企业要根据自身的情况、评估目的适当选择和调整。以下是职位价值评估方法通常考虑的三个因素：

　　一是企业的规模。一般说组织结构相对复杂的大型企业应使用考虑因素全面的因素评分法，而规模较小的企业则应考虑使用相对简单的评估方法。许多人力资源咨询机构的评估体系都包含了公司规模等重要因素，把一个企业内部的职位放在整个行业的职位体系中进行定位，所以从外部竞争性的考虑更具有价值。如一个年销售额达1000亿的公司和销售额只有1000万的公司的营销总监是不可能具有同等价值的。

　　二是职位评估的主要目的。企业为制定合理的薪酬进行职位评估，可能有不同的侧重点，有时是侧重于内部公平性，有时侧重于外部竞争性。企业必须将内部职位与市场相应的水平进行比较，才能建立具有竞争性的职位薪酬。所以企业出于内部公平性的目的进行职位评估，就应把体现公司规模差别等方面的因素予以剔除，而更侧重于内部比较的因素。

　　三是企业战略。公司战略不同不仅影响组织结构，而且直接影响各部门和职位在企业发展中的定位。在同一个行业中，企业在市场中的不同位置决定了它们具有不同的经营目标和经营战略。如处在领先者位置上的企业需要有更强的创新能力，而追随者位置上的企业则更需要超强的市场运作能力。战略的不同，组织内的不同部门和职位对战略的贡献度就不同，因此职位评估的因素设计就必须体现这种战略的差别。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出薪酬级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

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