数字化转型有五个“转”,具体是转什么?

时间:2021-07-20 阅读量:514 来源:华夏基石e洞察
导语:数字化转型是两个词,其中数字化是手段,转型才是目的。

  那转型具体是转什么?这里重点说下我们的理解,主要有“五个转变”。


  1.转意识


  大多数企业谈数字化转型讲得最多的是人工智能、大数据、云平台,就是下图右侧的“ABC”。


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  但是我们认为这些都只是技术手段,一个企业真正做数字化转型,首先要转的还是大家的意识,也就是左侧的“CBA”。


  第一是以客户为中心,由外而内思考到底能为客户创造什么价值,能为客户带来什么样的体验?


  第二是业务主导,业务主官必须理解转型是自己的事。比如企业现在要做一个IT系统,是因为IT部门的人想做,还是因为业务的战略必须要做?


  第三是架构牵引。几十亿规模的企业,底下都有各个部门,而数字化转型是系统性工程,你很难完全分部门去开展。比如在华为,我们做了一个项目叫产品数字化。为什么要做产品数字化?产品的长宽高,产品3D模型,产品配置等,研发、采购、供应、交付各领域甚至客户都需要用到,能提升效率和客户体验。构建这样的产品数字孪生,要花很多钱。这个钱谁投?如果研发投,投了以后自己收益有限,大量的收益实际上在后端。这样的工作必须业务主导,架构牵引,才能成功。


  2.转模式


  转模式是数字化转型变现的最重要的手段。我们在商业模式的变化上还在探索中,但我们在运营模式和作业模式上已经有了一些改变。


  举个例子,华为提出未来的运营模式是“大平台支持下的精兵作战”。什么意思呢?就是过去,我们在全球每个国家的项目组都是一个独立的全功能团队,麻雀虽小,五脏俱全,成功与否很大程度上取决于项目经理和团队的能力。未来我们认为在客户界面的竞争也是管理的竞争,应该是两个组织的较量。一组就是精兵,他们贴近客户满足需求,保证客户满意度;另一组则在平台,平台通过集中化、数字化、智能化,建设专业能力,为一线提供高质量、低成本的服务,帮助一线打赢项目。过去,因为沟通问题、数据不准、业务理解不一致,这样的模式设计是很难实现的,但今天随着数字化技术的落地,我们已经在销售、服务等多个领域初步实现了这样的转变,让项目成功率更高、成本更低。


  3.转组织

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  企业的数字化转型,要有既懂数字化又懂业务的人才,也要有一个组织来承接。数字化组织有两种方式(如上图)。


  很多的企业其实做的是上图左边的模式,成立一个科技公司,或者设立负责数字化转型的CIO/CDO,由这个部门去负责所有的事情。这个方式很容易导致“两张皮”,负责业务和负责数字化的人,互相之间难以形成共识和交流,同时人才的来源也会有问题。


  我们采用的方式是,把业务人员和IT人员组成一个混编团队,IT专家和真正懂业务的专家,共同做业务设计、数据分析和IT开发。这样,这支队伍中既有业务的专家,也有技术的专家,大家互相学习,逐步融合,共同成为企业数字化转型的中坚力量。


  4.转文化

  数字化转型强调平台和共享,文化的转变是关键。华为是一个非常强的成就导向的公司,每一个组织、个人都强调自身的价值创造,想把自己做强。在数字化时代则反过来了,如果每一个个体都强调这是我的、这不是你的,就很难去沉淀出平台的能力。


  大家参观华为园区,可能会发现很多地方都张贴了三句话:你从别人那里获得了什么样的帮助?你做了什么来创造价值?你为平台的其他人贡献了什么?这是任总要求的,强调的就是数字化转型的文化转变。转文化非常不容易,需要很多手段和方法的配合。


  另外,还有个文化也很重要,那就是“用数据来说话”,实事求是。


  5.转方法

  华为的合同管理,最多的时候有6个IT系统在支撑。有的IT系统负责管理合同的评审,有的IT负责管合同的内容,有的IT做历史数据分析。进入EL清单之后,影响了一些我们给客户的承诺,轮值董事长让我们分析,有多少合同把制裁作为不可抗力,签订了免责条款。结果我们发现六个系统都找不到这个数据。因为信息化,是把签好的合同里面关键的字段录进去,而之前我们从来不认为这是一个高风险的条款,就没有把这个信息记录下来。


  痛定思痛,我们就想合同是什么?合同就是这么一本,我们能不能把合同信息全量全要素地记录下来?合同完整地数字化之后就可以产生非常多的价值,可以支持答复标书,可以给交付,可以给研发改进配置,还可以对客户的交易习惯、商务情况做持续分析。这样一个系统就把以前6个系统的活给干了。


  所以转方法,就是从过去围绕着流程建烟囱式IT,变为对象、过程、规则的全量全要素的数字化,通过服务化的IT来快速响应业务变化。


—END—


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